Across continents and industries, a quiet revolution is underway. In elder-care homes in Sweden, government ministries in Iceland, high-tech offices in New Zealand, and service centers in Japan, organizations are boldly experimenting with shorter work hours.

These aren’t cautionary tales of collapse, but evidence of systems in evolution. And the results are so compelling that we can’t ignore them anymore.

Iceland’s Democratic Experiment

Between 2015 and 2019, Iceland launched one of the world’s largest experiments in reduced work hours. More than 2,500 public sector workers—hospital staff, police, city workers, office administrators—shifted from 40 to 35-36 hours per week with no pay reduction.

The results were remarkable. Productivity stayed the same or improved across nearly every context. Employees reported lower stress, less burnout, and better work-life balance. Overtime, sick days, and workplace conflicts declined.

But perhaps most importantly, the process was democratic: changes were negotiated with unions, and worker input shaped how schedules adapted. Following the pilots, 86% of Iceland’s workforce gained the right to negotiate shorter hours. What started as an experiment became a societal shift.

Sweden’s Care Revolution

At the Svartedalen Elder-Care Home in Gothenburg, nurses and caregivers tested a 6-hour workday over 18 months—professions marked by emotional labor, high turnover, and chronic fatigue.

Sick leave dropped 15%, quality of care improved, and staff were more engaged with residents. Employees experienced higher job satisfaction, more energy, and felt valued by leadership and society.

This wasn’t about cost-cutting—it was about recognizing that emotional labor is real work deserving structural support through time.

Toyota’s Enduring Model

Toyota’s Gothenburg service center implemented a 6-hour workday in 2002—long before the global four-day week movement. Unlike many experiments, this one stuck.

Profits rose 25%, employee turnover fell, and customer wait times shortened. Staff, energized by shorter shifts, worked with greater focus, made fewer mistakes, and offered better service. More than two decades later, the model remains in place—proof that sustainable work-hour reduction is possible when systems, not people, are optimized.

New Zealand’s Trust Experiment

In 2018, Perpetual Guardian piloted a four-day, 32-hour week across its entire staff. Productivity increased 20%, stress levels dropped, and work-life balance improved. The company made the model permanent, with employees co-designing workflows to prioritize client needs, collaboration, and focus.

This wasn’t just about productivity—it was about trust. When people had more time and autonomy, creativity and commitment rose.

The Japanese Surprise

Microsoft Japan gave every employee Friday off for a month without cutting pay. In a nation where overwork is epidemic, sales per employee jumped 40% and electricity use fell 23%.

However, Microsoft hasn’t made the change permanent, illustrating that lasting impact requires deep cultural change, not just policy tweaks.

Where the Time Actually Goes

Here’s what these successful experiments reveal: most workplace hours aren’t spent on actual work. They’re consumed by the elaborate theater of hierarchical management:

Office politics and positioning: Employees spend enormous energy navigating who’s in favor, whose projects get priority, and how to position themselves for advancement.

Supervision theater: Managers spend hours in meetings about managing other people who are perfectly capable of managing themselves.

Performance review bureaucracy: Traditional companies burn months annually on subjective performance evaluations and forced rankings.

Unnecessary commuting for surveillance: Much “return to office” pressure stems from management’s need to visually confirm that work is happening.

Busy work and presence performance: In distrust-based cultures, employees perform productivity through visible activity—staying late, responding to emails immediately, attending unnecessary meetings.

The math is stunning. These activities easily consume 15-20 hours per week per employee. Remove them, and a 25-hour week delivers more actual productivity than the typical 40-hour week filled with organizational friction.

The Cultural Foundation

What unites these successful experiments? They all share common characteristics:

• Trust replaces surveillance: Teams focus on outcomes, not appearances
• Hierarchy flattens: Status layers are minimized, so decisions move quickly
• Purpose drives productivity: Work becomes meaningful, not extractive
• Adaptation becomes normal: Organizations co-create new rhythms rather than imposing them

In these environments, shorter workweeks feel natural rather than radical because the underlying culture already prioritizes human flourishing alongside performance.

The Business Case Is Clear

This isn’t idealism—the business case is robust. During the 2023 UK four-day week trial spanning 61 companies and 2,900 workers, 92% of companies kept the shorter week after the trial ended. Resignations dropped 57% and sick days fell 65%.

Organizations with flatter hierarchies and high trust saw the greatest gains.

Why This Matters Now

These pilots aren’t simply workplace innovations—they’re signposts toward a new social contract. As AI potentially automates 30% of current work by 2030, the question isn’t whether we can afford shorter weeks, but whether we can afford not to share the productivity gains.

These pioneers have shown that reduced hours don’t mean reduced output—productivity often improves, sometimes dramatically.

The Revolution Is Already Here

The evidence is overwhelming: when organizations embrace trust over control and purpose over pure profit, both human flourishing and business performance improve. The cultural foundation for time prosperity already exists—we just need the courage to build upon it.

This isn’t about dismantling capitalism—it’s about evolving it. The organizations leading this transformation prove that the ultimate purpose of any economic system should be creating conditions where people can live full, meaningful lives.

The global experiments prove it’s possible. The question is whether we’ll choose to learn from these pioneers, or remain trapped in yesterday’s assumptions about work, time, and human potential.

The future of work isn’t just about efficiency—it’s about equity. Not just output, but wholeness.

These pioneers have shown the path. Now the rest of us must walk it.

---

This is adapted from my upcoming book “Twenty Five Hours,” which examines successful global experiments in reclaiming time. What would your workplace look like with 15 fewer hours of organizational theater each week?

Den stille revolusjonen: Hvordan verden allerede beviser at kortere arbeidsuker fungerer

På tvers av kontinenter og bransjer pågår en stille revolusjon. I eldrehjem i Sverige, departementer på Island, høyteknologiske kontorer i New Zealand og servicesentre i Japan eksperimenterer organisasjoner dristig med kortere arbeidstid.

Dette er ikke advarende historier om kollaps, men bevis på systemer i utvikling. Og resultatene er så overbevisende at vi ikke lenger kan ignorere dem.

Islands demokratiske eksperiment

Mellom 2015 og 2019 gjennomførte Island et av verdens største forsøk med redusert arbeidstid. Mer enn 2 500 offentlig ansatte – sykehuspersonell, politi, kommunearbeidere, kontoransatte – gikk fra 40 til 35–36 timer i uken uten lønnsreduksjon.

Resultatene var bemerkelsesverdige. Produktiviteten forble den samme eller forbedret seg i nesten alle sammenhenger. Ansatte rapporterte om lavere stress, mindre utbrenthet og bedre balanse mellom jobb og fritid. Overtid, sykefravær og konflikter på arbeidsplassen sank.

Men kanskje viktigst: prosessen var demokratisk. Endringene ble forhandlet frem med fagforeningene, og arbeidernes innspill formet hvordan arbeidstidene ble tilpasset. Etter pilotene fikk 86 % av Islands arbeidsstyrke rett til å forhandle om kortere arbeidstid. Det som startet som et eksperiment ble en samfunnsendring.

Sveriges omsorgsrevolusjon

På Svartedalen eldrehjem i Gøteborg testet sykepleiere og omsorgsarbeidere en seks-timers arbeidsdag over 18 måneder – i yrker preget av emosjonelt arbeid, høy turnover og kronisk tretthet.

Sykefraværet sank med 15 %, kvaliteten på omsorgen økte, og de ansatte var mer engasjerte i beboerne. De opplevde høyere arbeidsglede, mer energi og følte seg verdsatt av ledelse og samfunn.

Dette handlet ikke om kostnadskutt – det handlet om å anerkjenne at emosjonelt arbeid er reelt arbeid som fortjener strukturell støtte gjennom tid.

Toyotas varige modell

Toyotas servicesenter i Gøteborg innførte seks-timers arbeidsdag i 2002 – lenge før den globale firedagers-bevegelsen. I motsetning til mange eksperimenter ble denne endringen permanent.

Profitt steg med 25 %, turnover sank, og ventetiden for kundene ble kortere. Ansatte, energiske etter kortere skift, jobbet med større fokus, gjorde færre feil og ga bedre service. Mer enn tjue år senere er modellen fortsatt i bruk – et bevis på at bærekraftig arbeidstidsreduksjon er mulig når systemene, ikke menneskene, optimaliseres.

New Zealands tillitseksperiment

I 2018 prøvde Perpetual Guardian en firedagers uke (32 timer) for hele staben. Produktiviteten økte med 20 %, stressnivået sank, og balansen mellom arbeid og fritid forbedret seg. Selskapet gjorde ordningen permanent, og de ansatte var med på å designe arbeidsflyten for å prioritere kundebehov, samarbeid og fokus.

Dette handlet ikke bare om produktivitet – det handlet om tillit. Når folk fikk mer tid og autonomi, steg både kreativitet og engasjement.

Den japanske overraskelsen

Microsoft Japan ga alle ansatte fri hver fredag i en måned uten lønnskutt. I et land der overarbeid er en epidemi, steg salget per ansatt med 40 % og strømforbruket falt med 23 %.

Likevel har Microsoft ikke gjort ordningen permanent – noe som viser at varig endring krever dyp kulturell transformasjon, ikke bare politiske justeringer.

Hvor tiden egentlig går

Disse vellykkede forsøkene avslører noe avgjørende: de fleste arbeidstimer går ikke til faktisk arbeid, men til det omfattende teateret som hierarkisk ledelse produserer:

• Kontorpolitikk og posisjonering: Enorm energi brukes på å navigere hvem som har mest makt, hvilke prosjekter får prioritet, og hvordan man posisjonerer seg for avansement.
• Tilsynsteater: Ledere bruker timer i møter om å styre folk som er fullt i stand til å styre seg selv.
• Byråkrati rundt medarbeidersamtaler: Tradisjonelle selskaper bruker måneder hvert år på subjektive vurderinger og tvungne rangeringer.
• Unødvendig pendling for overvåking: Mye av presset for «tilbake til kontoret» skyldes lederes behov for å visuelt bekrefte at arbeidet faktisk skjer.
• Opptatthetskultur og tilstedeværelsesteater: I mistillitsbaserte kulturer viser ansatte «produktivitet» gjennom synlig aktivitet – å bli igjen sent, svare på e-poster umiddelbart, delta i unødvendige møter.

Regnestykket er sjokkerende. Disse aktivitetene sluker lett 15–20 timer i uken per ansatt. Fjerner man dem, leverer en 25-timers uke mer reell produktivitet enn en 40-timers uke fylt av organisatorisk friksjon.

Den kulturelle grunnmuren

Hva har disse vellykkede forsøkene til felles? De deler visse kjennetegn:

• Tillit erstatter overvåking: Team fokuserer på resultater, ikke utseende
• Hierarkier flates ut: Statuslag minimeres, beslutninger tas raskere
• Formål driver produktivitet: Arbeid blir meningsfullt, ikke utbyttende
• Tilpasning blir normalen: Organisasjoner samskaper nye rytmer i stedet for å påtvinge dem

I slike miljøer føles kortere arbeidsuker naturlige, ikke radikale, fordi kulturen allerede prioriterer menneskelig blomstring sammen med prestasjon.

Forretningscaset er klart

Dette er ikke idealisme – forretningscaset er solid. Under det britiske firedagers-forsøket i 2023, som omfattet 61 selskaper og 2 900 arbeidere, beholdt 92 % av selskapene den kortere uken etter forsøket. Oppsigelser sank med 57 % og sykefravær med 65 %.

Organisasjoner med flatere hierarkier og høy tillit oppnådde de største gevinstene.

Hvorfor dette betyr noe nå

Disse pilotene er ikke bare arbeidsplassinnovasjoner – de er veivisere mot en ny samfunnskontrakt. Når KI potensielt kan automatisere 30 % av dagens arbeid innen 2030, er spørsmålet ikke om vi har råd til kortere uker, men om vi har råd til å la være å dele gevinstene.

Disse pionerene har vist at redusert arbeidstid ikke betyr redusert output – produktiviteten øker ofte, noen ganger dramatisk.

Revolusjonen er allerede her

Bevisene er overveldende: når organisasjoner velger tillit fremfor kontroll og formål fremfor ren profitt, forbedres både menneskelig blomstring og forretningsresultater. Den kulturelle grunnmuren for tidsvelstand finnes allerede – vi trenger bare motet til å bygge videre på den.

Dette handler ikke om å rive ned kapitalismen – men om å utvikle den. Organisasjonene som leder denne transformasjonen viser at det ultimate formålet med ethvert økonomisk system må være å skape forhold der mennesker kan leve hele, meningsfulle liv.

De globale eksperimentene viser at det er mulig. Spørsmålet er om vi velger å lære av disse pionerene, eller forblir fanget i gårsdagens antagelser om arbeid, tid og menneskelig potensial.

Fremtidens arbeid handler ikke bare om effektivitet – det handler om rettferdighet. Ikke bare output, men helhet.

Disse pionerene har vist veien. Nå må resten av oss gå den.

---

Dette er tilpasset fra min kommende bok «Twenty Five Hours», som undersøker vellykkede globale eksperimenter i å gjenvinne tid. Hvordan ville din arbeidsplass sett ut med 15 færre timer av organisatorisk teater hver uke?