A leadership lesson on supporting marginalized folks in this scary moment
My favorite definition of leadership is to enter unsafe spaces and make them safe for others to follow. But what happens when you are charged with leading people in places you can not enter?
What happens when you are charged with leading people of differing identities? What happens when people you’re trying to lead are in a state of fear and uncertainty that you can’t fully understand?
This has always been a challenge for me as a straight white male aiming to create a more inclusive, safe environment for a diverse set of employees. But at this moment in history, when people who look like me are removing decades of protections for people I am supposed to lead, it’s hard.
Even so, we must try. It is our job.
***
I have always struggled to find my place in the rooms where diversity, equity and inclusion are discussed. This is normal for people of all sorts of privilege. In these places safety underpins the challenging work of creating a culture where everyone truly feels included and belongs. Conversations about DEI are unique in that all identities are invited to negotiate their privilege and lack thereof, to have open and challenging discussions where ignorance is laid bare, and mistakes are made–sometimes bad ones. But ideally, this all happens in the spirit of regeneration, a cycle of rupture and repair, whereby bias, racism, sexism and other “isms” of all kinds are dealt with.
Equally rare is agreement that we leave our privileges and powers at the door to the maximum extent possible. How else could the most marginalized amongst us find a voice and empathy with the privileged and powerful?
Often, in my early journey, words seemed to be the enemy of empathy: perpetrator, white male privilege, victims, etc. For people of my identity, the early steps include getting used to hearing these words and sitting in discomfort with the pain and lived experiences of others. In a sense, allowing myself to feel as unsafe as others do. And when I misstep, which has happened often, I must embrace those who call me on it. They invariably have done so with respect and caution, and they’ve taken significant risks. Nonetheless, it hurt to hear I screwed up.
Whoever said leadership was easy?
That has been the historical role of DEI communities in which I have participated. It has been a challenging, emotional, scary reeducation. And I am long from arriving at a place where I no longer say stupid shit. But during these tough conversations, I have been blessed to gain a new understanding of other human beings who’ve had a different, often more difficult journey than I have had. My empathy for others’ suffering also heightens my empathy for myself. And ultimately, through this lens of self-compassion, I have found the strength to keep listening.
I know many people who look like me, do jobs like mine, and share many of my values have reacted with fear to DEI work. I understand that fear and recognize it in myself. But leadership is not about running away from discomfort. A leader stands for those who are less powerful and those who feel marginalized–even if that leader doesn’t fully understand. Understanding only comes from listening. And once you listen, if you listen well, most leaders will learn that others’ feelings of fear are not ungrounded. Those injuries are honest; people have suffered, and leaders have left them behind.
It scares the shit out of me that these conversations and communities will disappear or become unsafe. I expect fear is behind forces that aim to end this discussion, end the empathy, silence the voices, and inhibit the listening. People whose very job is to lead are closing the door on healing, listening, and understanding. Perhaps because they are afraid. Not simply of what progress marginalized folks have made so far, but of what else they might hear from those individuals and communities if they listen.
Yet listening may be the most important thing we can do as leaders now. At least, that’s the lesson I’m taking away from the stumbles I’ve made as CEO of my company.
***
As a “wounded healer”, I have been eager to throw a lifeline to my friends in the DEI community within my organization. I have tried to find answers and sometimes hastily thrown them into the mix like a life-saving ring to a drowning victim. But even with good intentions, my interventions can cause more pain.
It reminds me of something Stephen Covey wrote: “With people, slow is fast, and fast is slow.” In all human spaces, rushing through interactions or decisions with others often leads to adverse outcomes in the long run. This is especially true when you don’t (or can’t possibly) understand the fullness of someone else’s lived experiences.
Further, my position of power has the potential to cause more fear and amplify careless messages. I have sometimes tried to lead in places where I could not go. Does this mean we leave these rooms? Does it mean we are excused from our leadership responsibilities to make workspaces safe?
No! My takeaway is that it might be better to listen and learn more often than talk (which is usually my practice), especially when times are particularly challenging. We can vet our thoughts and get advice from people of other identities before throwing life rings. And sometimes, leadership requires nothing more than being present, showing empathy and waiting to be asked.
Sometimes the most powerful thing is to simply to ask “what can I do to help”?
If you’re like me, you’re sure to stumble at times. But I hope every leader can muster the courage to keep these safe spaces open. And to keep supporting marginalized folks in this scary moment.
Å Skape Trygge Rom
En ledelsesleksjon om å støtte marginaliserte mennesker i en skremmende tid
Min favorittdefinisjon på lederskap er å gå inn i utrygge rom og gjøre dem trygge for andre å følge etter. Men hva skjer når du får ansvaret for å lede mennesker inn i rom du selv ikke kan gå inn i?
Hva skjer når du skal lede mennesker med andre identiteter enn din egen? Hva skjer når de du forsøker å lede befinner seg i en tilstand av frykt og usikkerhet du ikke fullt ut kan forstå?
Dette har alltid vært en utfordring for meg som heterofil, hvit mann som ønsker å skape et mer inkluderende og trygt miljø for et mangfoldig sett med ansatte. Men i dette øyeblikket i historien, hvor mennesker som ser ut som meg tar bort rettigheter og beskyttelser som har vært i kraft i flere tiår – for mennesker jeg skal lede – er det ekstra vanskelig.
Likevel må vi prøve. Det er vårt ansvar.
Jeg har alltid hatt vanskeligheter med å finne min plass i rom hvor mangfold, rettferdighet og inkludering (DEI) diskuteres. Dette er vanlig for mennesker med ulike former for privilegier. I slike rom ligger trygghet i bunn for det utfordrende arbeidet med å skape en kultur der alle virkelig føler seg inkludert og hjemme. Samtaler om DEI er unike ved at alle identiteter inviteres inn for å utforske både sitt privilegium og fraværet av det – for å ha åpne, utfordrende samtaler hvor uvitenhet eksponeres, og feil begås – noen ganger alvorlige feil. Men ideelt sett skjer alt dette i en ånd av fornyelse: en syklus av brudd og reparasjon, hvor fordommer, rasisme, sexisme og andre “-ismer” behandles og bearbeides.
Det er også sjeldent, men viktig, at vi blir enige om å legge fra oss privilegier og makt ved døren – så langt det lar seg gjøre. Hvordan ellers kan de mest marginaliserte blant oss finne en stemme og bli møtt med empati fra de privilegerte og mektige?
Ofte, tidlig i min egen reise, føltes ordene som fiender av empati: overgriper, hvit mannlig privilegium, ofre osv. For mennesker med min identitet handler de første stegene om å venne seg til å høre disse ordene og sitte med ubehaget – og smerten – i andres erfaringer. På et vis handler det om å tillate seg selv å føle seg like utrygg som andre gjør. Og når jeg trår feil, noe som har skjedd ofte, må jeg ta imot de som påpeker det. De har uten unntak gjort det med respekt og varsomhet – og de har tatt en betydelig risiko. Likevel gjør det vondt å høre at jeg har gjort feil.
Hvem har noen gang sagt at lederskap er lett?
Det har vært den historiske rollen til DEI-fellesskapene jeg har vært en del av. Det har vært en krevende, følelsesmessig og til tider skremmende re-utdanning. Og jeg er langt fra å ha nådd et punkt hvor jeg ikke sier dumme ting lenger. Men i løpet av disse tøffe samtalene har jeg vært så heldig å få ny forståelse for andre mennesker – mennesker som har hatt en helt annen, ofte mye vanskeligere vei enn jeg selv. Min empati for andres lidelse har også forsterket min empati for meg selv. Og til slutt, gjennom dette perspektivet av selvmedfølelse, har jeg funnet styrke til å fortsette å lytte.
Jeg kjenner mange mennesker som ligner meg, har lignende jobber og deler mange av mine verdier, som har reagert med frykt på DEI-arbeid. Jeg forstår den frykten – jeg kjenner den i meg selv. Men lederskap handler ikke om å flykte fra ubehag. En leder står opp for de som har mindre makt og for de som føler seg marginalisert – selv om lederen ikke fullt ut forstår. Forståelse kommer først når vi lytter. Og når vi lytter, virkelig lytter, vil de fleste ledere innse at andres frykt ikke er ubegrunnet. De sårene er reelle; mennesker har lidd, og ledere har forlatt dem.
Det skremmer vettet av meg at disse samtalene og fellesskapene kan forsvinne eller bli utrygge. Jeg mistenker at frykt ligger bak kreftene som vil avslutte denne samtalen, avslutte empatien, stilne stemmene og hemme lyttingen. Mennesker som har ledelse som jobb, lukker dørene til heling, lytting og forståelse. Kanskje fordi de er redde. Ikke bare for den fremgangen marginaliserte mennesker har oppnådd, men for hva de kanskje vil høre om de faktisk lytter.
Likevel er lytting kanskje det viktigste vi som ledere kan gjøre nå. I alle fall er det den lærdommen jeg tar med meg fra feilene jeg har gjort som CEO i selskapet mitt.
Som en “såret helbreder” har jeg ivrig kastet ut livliner til venner i DEI-fellesskapet i organisasjonen min. Jeg har prøvd å finne svar og noen ganger kastet dem ut raskt – som en redningsbøye til en som holder på å drukne. Men selv med gode intensjoner, kan mine innspill forårsake mer smerte.
Det minner meg om noe Stephen Covey skrev: “Med mennesker er sakte raskt, og raskt sakte.” I menneskelige rom fører hastverk i samspill og beslutninger ofte til negative konsekvenser på lang sikt. Dette gjelder spesielt når du ikke (eller ikke kan) forstå hele omfanget av andres levde erfaringer.
Videre har min posisjon av makt potensial til å skape mer frykt og forsterke ubetenksomme budskap. Jeg har noen ganger prøvd å lede i rom jeg ikke kunne gå inn i. Betyr det at vi skal trekke oss ut av disse rommene? Betyr det at vi fritas fra lederansvaret om å gjøre arbeidsplasser trygge?
Nei! Det jeg tar med meg er at det ofte er bedre å lytte og lære enn å snakke (noe som vanligvis er min vane), særlig når ting er ekstra krevende. Vi kan teste tankene våre og be om råd fra folk med andre identiteter før vi kaster ut livbøyer. Og noen ganger krever lederskap ikke noe mer enn tilstedeværelse, empati – og å vente på å bli spurt.
Noen ganger er det mest kraftfulle man kan gjøre å bare spørre: “Hva kan jeg gjøre for å hjelpe?”
Hvis du er som meg, kommer du til å snuble noen ganger. Men jeg håper at hver leder kan finne mot til å holde disse trygge rommene åpne. Og fortsette å støtte marginaliserte mennesker – i denne skremmende tiden.
Better Places 