When building agile, conscious companies, we have it backwards when we focus on protocols, tools and techniques.
By Robert Rassmussen
Have you ever made a “color by numbers” painting?
That’s when you’re given a black-and-white drawing sectioned off into numbers. Every section with the same number gets the same color.
You can create sophisticated-looking art this way. Yet the resulting painting is missing something. It’s void of authentic expression. There’s no room for genuine creativity–you can’t “color outside the lines.”
I see a similar phenomenon in efforts to work more agilely, resolve conflicts better, and build more conscious companies. We have it backwards when we focus on protocols, tools, and techniques and lose sight of the deeper shifts we need to make in our mindsets and attitudes toward each other.
***
Take Agile. This is a bottom-up, customer-centric way of writing software code and collaborating more broadly. It began roughly two decades ago with an egalitarian ethos, a sense of inclusion, and a foundation of trust-based teamwork.
I was an early proponent of Agile and spent several thousand hours serving as an Agile coach. But I believe the Agile movement has largely lost its way. It has become codified and productized so that many people practicing and leading Agile teams do not appreciate the original insight to “emancipate the doer.” There’s too much “meet the new boss, same as the old boss.”
Or consider nonviolent communication. This philosophy, based on the work of psychologist Marshall Rosenberg, holds that we can resolve differences peacefully when we recognize fundamental needs in ourselves and others.
Nonviolent communication (NVC) transformed my life when I stumbled upon it several years ago. I was so moved by it that I invited NVC experts to train my organisation’s staff at the software and services firm Agile Six. I strongly believe that NVC empowers Agile teams to function more safely and autonomously. But the training did not meet all my expectations. The NVC consultants concentrated too much on tactics and tools for resolving conflicts. There was little attention to the underlying principle of seeing positive intent and commonality on the part of all human beings.
Finally, look at the “Teal” movement. Inspired by Frederic Laloux’s 2014 book Reinventing Organizations, Teal refers to highly conscious organizations defined by self-management, wholeness, and an evolving sense of purpose. I believe Teal is the enterprise version of Agile, and Agile teams will perform best within Teal organizations equipped with NVC.
This is another concept that captivates me. I’ve explicitly aimed to make Agile Six a Teal organization, with practices including radical transparency on compensation and distributed decision-making. It has been a bumpy journey at times. But every time I’ve considered adopting tools or systems to enable self-management, I’ve found them overly mechanical. They seem more likely to constrain our organic evolution than they are to advance our company.
***
Some argue that practical products to implement a new way of working are vital. That you ought to get the basic techniques down pat, and the spirit of the process will infuse you later on. Color by numbers first, and become creative later on. “First follow these rules, you will understand later”.
In the Agile world, many coaches reference the martial arts progression of Shu-Ha-Ri as an analogy for this maturation. Shu is about mastering the skills by rote (following a recipe); Ha is then about breaking the rules as needed (modifying the recipe); and finally, Ri is about transcending the formula and embodying the spirit of the practice (chef level).
I think Ri needs to come before Shu. Or at least that a Master Chef must be in the kitchen to inspire others beyond recipes. In my experience, people often get stuck in the weeds of the tools without developing the mindsets needed to work in fundamentally new ways.
What I call “shadow hierarchies” tend to creep back up when we operate at the level of protocols, tools, tips, and tricks. The deep-seated influence of paternalism, for example, has conditioned us to believe that we need a father figure to lead. Our hyper-competitive, achievement-oriented culture makes it difficult to tame our egos or recognize when we are wounded and lashing out. Without a Chef or true artistic vision in the kitchen, managers defer to these legacy hierarchies too quickly and fall back to old recipes.
It took me two decades of exposure to a more egalitarian, less paternalistic culture–Norway–to unlearn the beliefs I grew up with as an American. Many emotionally vulnerable conversations with Agile Six colleagues also helped me develop the mindset I think is needed for Agile, NVC, and Teal.
But we can help folks attain Ri quicker than I did. We can use storytelling to inspire. We can also allow people to build self-awareness and practice relating from a more authentic, safer place.
It gets intense. The personal growth needed for this work typically requires crying. Tears that wash away limiting beliefs and heal generational trauma.
***
I’m not alone in focusing on mindset when it comes to self-management. I recently spoke at a meeting of Teal leaders with entrepreneur Natacha Neumann.
She learned about the power of emotional maturity and mental frameworks a few years ago when she led the transformation of her healthy children’s snack company, Freche Freunde.
Neumann says she initially devoted about 80% of her efforts to structural matters, such as how teams would be organized, interact, and make decisions (following the recipe, painting by the numbers). Just 20% of her work at the beginning was focused on how team members understood and felt about a flatter, more egalitarian, human-centric business.
But the maturity needed to let go of egotistical notions of status and to take deeper responsibility for one’s results proved critical for team members to contribute effectively and for the organization to thrive, she says.
“I would reverse that 80-20 ratio if I was starting again,” she says.
***
Simon Sinek summed it up nicely:
Stop looking for a course of action and instead become obsessed with understanding the cause of action.
Tools to advance agile, encourage non-violent communication and cultivate Teal may be well-intentioned and helpful in the proper context.
But let’s not get stuck teaching techniques at the expense of going deeper and digging into fundamental beliefs that we must change to get to a better place.
Let’s not paint by numbers.
Når vi bygger agile og bevisste selskaper, har vi det bakvendt når vi fokuserer på protokoller, verktøy og teknikker
Av Robert Rasmussen
Har du noen gang laget et “mal etter tall”-bilde?
Det er når du får en sort-hvitt-tegning inndelt i seksjoner med tall, og hver seksjon med samme tall skal fargelegges med samme farge.
Du kan lage kunst som ser avansert ut på denne måten. Men det ferdige bildet mangler noe. Det mangler ekte uttrykk. Det finnes ikke rom for genuin kreativitet – du kan ikke “fargelegge utenfor linjene.”
Jeg ser noe lignende skje i forsøk på å jobbe mer agilt, løse konflikter bedre og bygge mer bevisste organisasjoner. Vi gjør det bakvendt når vi fokuserer på protokoller, verktøy og teknikker og mister av syne de dypere endringene vi må gjøre i våre holdninger og tankesett overfor hverandre.
Ta Agile som eksempel. Dette er en bunn-opp, kundeorientert tilnærming til programvareutvikling og samarbeid mer generelt. Den startet for omtrent tjue år siden med en egalitær grunntone, en følelse av inkludering og en tillitsbasert lagånd.
Jeg var en tidlig forkjemper for Agile og har brukt tusenvis av timer som Agile-coach. Men jeg mener Agile-bevegelsen stort sett har kommet på avveie. Den har blitt kodifisert og kommersialisert i en slik grad at mange som praktiserer eller leder Agile-team ikke lenger forstår den opprinnelige innsikten om å “frigjøre den som gjør jobben.” Det blir ofte for mye av: “møt den nye sjefen, samme som den gamle.”
Eller vurder ikke-voldelig kommunikasjon (NVC). Denne filosofien, utviklet av psykologen Marshall Rosenberg, sier at vi kan løse uenigheter fredelig når vi anerkjenner grunnleggende behov – i oss selv og i andre.
NVC forvandlet livet mitt da jeg snublet over det for noen år siden. Jeg ble så beveget at jeg inviterte NVC-eksperter til å trene de ansatte i mitt firma, Agile Six. Jeg mener sterkt at NVC styrker Agile-team og gjør dem tryggere og mer autonome. Men opplæringen innfridde ikke alle forventninger. Konsulentene fokuserte for mye på taktikker og verktøy for å løse konflikter, og for lite på det underliggende prinsippet om å se positiv hensikt og fellesskap i alle mennesker.
Og så har vi Teal-bevegelsen. Inspirert av Frederic Laloux’ bok Reinventing Organizations fra 2014, refererer Teal til svært bevisste organisasjoner basert på selvledelse, helhet og et evolusjonært formål. Jeg ser Teal som bedriftsversjonen av Agile – og Agile-team fungerer best i Teal-organisasjoner støttet av NVC.
Dette er et konsept som fenger meg. Jeg har eksplisitt prøvd å gjøre Agile Six til en Teal-organisasjon, med praksiser som radikal åpenhet om lønn og distribuert beslutningstaking. Det har vært en humpete reise. Men hver gang jeg har vurdert å ta i bruk systemer eller verktøy for å støtte selvledelse, har de føltes mekaniske. De ser ut til å hemme den organiske utviklingen vår heller enn å styrke den.
Noen hevder at konkrete verktøy og strukturer er essensielt for å få i gang en ny måte å jobbe på. At man må lære teknikken først – så kommer ånden etter hvert. Mal etter tall først, og så kommer kreativiteten. “Følg reglene først, så vil du forstå.”
I Agile-verdenen henviser mange coacher til kampsport-analogien Shu-Ha-Ri som en modell for slik utvikling. Shu handler om å mestre ferdighetene ved å følge oppskriften; Ha handler om å bryte reglene ved behov; og Ri handler om å overskride reglene og legemliggjøre praksisens ånd – på “mesterkokk”-nivå.
Jeg mener Ri burde komme før Shu. Eller i det minste at en mesterkokk må være til stede på kjøkkenet for å inspirere andre utover oppskriften. Min erfaring er at folk ofte låses fast i verktøyene uten å utvikle de holdningene som trengs for å jobbe på virkelig nye måter.
Det jeg kaller “skygge-hierarkier” dukker ofte opp igjen når vi opererer på nivået av prosesser, teknikker og triks. Den dypt forankrede paternalismen i samfunnet vårt har lært oss at vi trenger en farsfigur som leder. Vår hyperkonkurransedrevne kultur gjør det vanskelig å temme egoet eller innrømme når vi er såret og slår ut. Uten en kokk – eller en kunstnerisk visjon – på kjøkkenet, faller ledere raskt tilbake til gamle hierarkier og oppskrifter.
Det tok meg to tiår med eksponering for en mer egalitær og mindre paternalistisk kultur – Norge – for å avlære troene jeg vokste opp med som amerikaner. Mange følelsesmessig sårbare samtaler med kolleger i Agile Six hjalp meg også å utvikle det tankesettet jeg mener kreves for Agile, NVC og Teal.
Men vi kan hjelpe folk med å nå Ri raskere enn jeg gjorde. Vi kan bruke historiefortelling til å inspirere. Vi kan gi folk rom til å utvikle selvbevissthet og øve på å samhandle fra et mer ekte og trygt sted.
Det kan bli intenst. Den personlige veksten dette krever innebærer ofte tårer. Tårer som vasker bort begrensende trosmønstre og helbreder generasjonstraumer.
Jeg er ikke alene i å fokusere på tankesett når det gjelder selvledelse. Jeg snakket nylig på et møte for Teal-ledere sammen med entreprenør Natacha Neumann.
Hun erfarte kraften i emosjonell modenhet og mentale rammeverk for noen år siden, da hun ledet transformasjonen av sin barnesnack-bedrift, Freche Freunde.
Neumann sier at hun i starten brukte rundt 80 % av innsatsen på strukturelle spørsmål: hvordan team skulle organiseres, samarbeide og ta beslutninger (følge oppskriften, male etter tall). Bare 20 % var viet til hvordan teammedlemmer oppfattet og følte om en flatere, mer menneskesentrert organisasjon.
Men modenheten som trengs for å gi slipp på ego og status, og ta større ansvar for egne resultater, viste seg å være avgjørende for at teamet skulle lykkes og organisasjonen blomstre, sier hun.
“Jeg ville snudd det forholdet 80–20 hvis jeg skulle startet på nytt,” sier hun.
Simon Sinek oppsummerte det godt:
“Slutt å lete etter en handlingsplan – bli besatt av å forstå årsaken til handling.”
Verktøy for å fremme Agile, ikke-voldelig kommunikasjon og Teal kan være godt ment og nyttige i riktig sammenheng.
Men la oss ikke bli fastlåst i teknikkopplæring på bekostning av de dypere trosforestillingene vi må endre for å komme til et bedre sted.
La oss ikke male etter tall.
Better Places 